Как не прозевать смерть бизнеса: 4 неявных ловушки

Оригинал опубликован на сайте  Економічна Правда

Рост никогда не бывает простым, и особенно во времена стремительных изменений даже успешные компании сталкиваются с крутыми препятствиями для его достижения. Проверенные временем бизнес-модели теряют свою конкурентоспособность. Кажется, что подрывные технологии появляются ниоткуда. Организации, настолько хороши в исполнении того, что сделало их успешными, становятся жертвами собственного успеха. Почему так происходит и как не попасть в эту ловушку?

1. Ресурсы компаниӥ зависят от ожиданий инвесторов и существующих клиентов

Владельцы и акционеры бизнеса обычно формируют стандарты ожидаемой доходности и окупаемости капитала в компании, то есть диктуют как компания должна использовать свои ресурсы, что далее является главным фильтром в выборе стратегии инвестирования и отбора перспективных проектов. Так формируется инвестиционная культура, которая спускается на нижние звенья, и даже если она не формализована, сотрудники компании, ответственные за поиск, отбор и реализацию проектов по созданию новых продуктов и перспективных направлений, всегда опираются на существующие критерии принятия решений.

Вполне естественным является стремление людей избегать «серых» зон, таким образом сотрудники скорее выбирают проекты, которые им знакомы и понятны, которые они могут четко посчитать, спрогнозировать, оценить риски и донести руководству, за которые фактически готовы нести ответственность, ведь от конечных результатов предложенных проектов фактически зависит их вознаграждение и карьера. Именно поэтому неординарные идеи и инновационные проекты обычно отклоняются исполнителями среднего звена и их руководителями.

С другой стороны, потеря рынка часто начинается с инвестиций в продукты, которые нужны текущим клиентам. Однако, прислушиваться только к лучшим клиентам опасно, ведь они как правило не мыслят подрывными инновациями (ошибка Blackberry, Nokia, Kodak, Xerox), не всегда знают, что именно хотят, и самое главное - не учитывают потребности непотребителей, то есть тех потенциальных клиентов компании, которые еще не пользуются ее продуктами или услугами через определенные ограничения (основа успеха Airbnb, Uber). Соответственно, если стратегия компании по разработке продуктов формируется исключительно на основании пожеланий существующих клиентов, это служит блокером развития других инновационных продуктов, которые могут значительно увеличить долю рынка компании или даже открыть новые, более высокодоходные рынки.

2. Попытки анализировать несуществующие рынки

О чем мы привыкли думать, когда анализируем инвестиционные проекты? О рынке, наличии потребителя, их количестве, и обо всем, что касается реализации разработанной продукции в первую очередь. Мы стараемся посчитать точные модели рынков и стратегиӥ заранее. Однако, когда речь идет о действительно инновационных продуктах, которые создают новые рынки (Skype), решают проблемы, которые ранее не решались (пенициллин), или же технологии, которые создают новые возможности (Internet, GPS), построение модели поведения рынка и продаж становится настолько абстрактным, что это интуитивно отталкивает от принятия инвестиционного решения в пользу таких проектов. Ведь, чем больше абстракции в проекте, тем более неконтролируемым и рискованным он ощущается, что является вполне оправданным.

Несуществующие рынки невозможно анализировать. Здесь применяется нетрадиционная логика оценки инвестиционной привлекательности и рисков проектов - тестирование гипотез и итерационный подход их реализации, что позволяет минимизировать капитал под риском и уменьшать характерные неопределенности по мере подтверждения основных допущений, лежащих в основе проекта на каждой его стадии.

То есть вместо того чтобы количественно оценивать глубину рынка инновационного продукта и строить детализированную финансовую модель поступления денежных средств, следует смещать фокус на качественный анализ основных предположений на каждой стадии проекта (идея - прототип - MVP - выход на рынок - масштабирование) и думать каким способом их возможно проверить как можно раньше.

3. Небольшие рынки не могут обеспечить прибыльный рост большой компании

Отрицательный эффект масштаба бизнеса заключается в том, что маленьким компаниям значительно легче использовать возможности роста на небольших рынках. То есть, чем меньше компания, тем меньше она ограничена размерами потенциальных рынков в выборе проектов для инвестирования, и тем больше гибкости в изменении существующей бизнес-модели у нее есть.

Другими словами, инвестиционные проекты с, на первый взгляд, небольшими масштабами продаж являются не очень интересными для крупных компаний, ведь удельный вес их доходности в масштабе всего бизнеса очень мала, тогда как требует не меньше внимания и времени для их реализации чем массивные проекты.

Именно поэтому существует парадокс подрывных и прорывных инноваций - проекты, меняющие правила игры и создают новые рынки, преимущественно зарождаются в небольших командах и отклоняются крупными компаниями.

4. Постоянное технологическое совершенствование продукта

Эта ловушка связана с непрерывным развитием технологий и постоянными улучшениями существующих на рынке продуктов, что приводит к изменению требований потребителей. Соответственно, меняется восприятие потребителями стандартов качества, и компании вынуждены совершенствовать свои продукты, чтобы удержать клиентов. Этот круг замыкается стремлением компаний превзойти рынок и предложить что-то более технологичное, что удерживает рынок в постоянном изменении стандартов качества в сторону усложнения продуктов.

Однако, ловушка заключается в том, что технологическое обеспечение на самом деле может не соответствовать требованиям рынка. То есть пользователи не успевают за техническим прогрессом и не в состоянии освоить все его достижения - в результате возникает так называемый избыток качества, накопление которого в определенный момент становится настолько критическим, что пользователи с радостью соглашаются потреблять что-то более простое и удобное.

Парадокс избытка качества в конце концов приводит к изменению критериев качества со стороны потребителей, и вместо технологичности продукта предпочтительными критериями выбора становится не функциональность, а надежность, доступность, удобство и цена. Так возникают моно- продукты (Trello, Monobank), что существенно меняют структуру рынка.