В Україні колись буде Кремнієва долина. Проте наразі інновації не злітають

Оригінал опубліковано на сайті ЛІГА.Бізнес

Наразі венчурний бізнес в Україні залишається у зародковому стані. Чому так відбувається, чи є вихід із замкненого кола?

Про необхідність розвитку інновацій в Україні сьогодні не веде мову лише ледащий. Великі українські кампанії та корпорації роблять голосні виходи: ДТЕК створив окремий департамент розвитку інновацій, МХП запустив власний акселератор, Альфабанк та ОККО запустили партнерську програму з платформою RE:ACTOR. Проте результатів не видно, а венчурний бізнес залишається у зародковому стані, як і багато років тому. Немає ані pre-seed та seed грошей, ані корпоративних венчурних та нових піднятих фондів, ані прошарку досвідчених активних ангелів, ані законодавства. Чому так відбувається, чи є вихід?

Таємниця народження «кремнієвих долин»

Для початку пропоную переглянути популярний міф про те, що інноваційна економіка – це некерований креатив, який народжується в гаражах. Це романтично, проте неправда. Така собі пасивна позиція – держава може розслабитись та чекати від талановитої молоді створення єдинорогів як грибів, а бізнес – не заморочуватись R&D та непередбачуваними стартап-проектами.

Попри те, що інновації в Україні залишаються terra incognita, західна школа вже кілька десятиліть рухається в парадигмі інновацій як цілком передбачуваного та керованого процесу життєдіяльності організацій. Переломним моментом для цього стало створення американської DARPA при Пентагоні у далеких 1960-х.

Кремнієву долину створили в результаті реалізації одного з перших масштабних проектів агенції DARPA – за моделлю Потрійної спіралі на базі Стенфордського університету. Це і стало першим прообразом кластерної моделі розвитку економіки, яка згодом розповсюдилась на весь цивілізований світ (наразі окрім України та країн третього світу).

Модель DARPA передбачала наступне. Агенція формує головні проблеми і завдання, рішення яких необхідне розробити, а потім віддає їх для розробки бізнесу і університетам, тобто розміщує замовлення. У свою чергу, бізнес, за необхідності, транслює ці завдання далі.

Таким чином, держагенція виступила першим прообразом моделі відкритих інновацій (open innovation), а також почала задавати ритм у створенні нових технологій. Так, в кінцевому рахунку, народилися GPS, мікрочіпи, інтернет і багато іншого, без чого неможливо уявити сьогоднішній день.

Згодом, під впливом і прообразу моделі DARPA почали працювати найбільші американські корпорації, транслюючи в ринок свої проблеми і завдання, тим самим даючи поживу молодим інженерам і підприємцям. Саме так зароджувалася Кремнієва Долина. І, хочу зауважити, що будувалася вона задовго до появи інтернету, який відкрив ринок інновацій для B2C завдяки легкості створення бізнес-моделей. Іншими словами, базисом розвитку інноваційної економіки США, а згодом й ряду інших країн (Ізраїлю, Сінгапуру, Канади, Індії), став корпоративний сектор, і цьому є логічне пояснення.

Очевидно, що наявність попиту з боку бізнесу на розробку нових продуктів і технологій – це забезпечення стартап-проектів необхідним капіталом на початкових стадіях їх реалізації. 

Те, що в Україні, можна сказати, відсутнє, і закривається в основному інвесторами типу 3F (friends, family and other fools), але для системного розвитку цього недостатньо. Проте це ще не все.

Україна та замкнене коло

Маємо таке собі замкнене коло: немає грошей – немає проектів, немає проектів – немає венчурних інвесторів. Саме ця проблема наявна в Україні. Цей ланцюг розривається вприскуванням запитів від бізнесу у вигляді сформульованих проблем і завдань (ідей) і, власне, замовленням на купівлю цих продуктів. Це критично важливо для венчурних інвесторів на початкових стадіях проектів. 

Тобто бізнес виступає не лише в ролі генератора ідей, але також в ролі launch customer. В такий спосіб вирішується основний ризик більшості інноваційних проектів: гіпотеза споживчої цінності – це ризик того, що продукт виявиться марним для користувача. Гіпотеза цінності складається з двох компонент – проблеми або завдання, що вимагає рішення, і гіпотези того, що конкретне рішення представлятиме певну цінність, порівняно з іншими альтернативними рішеннями.

Крім цього, в рамках моделі відкритих інновацій бізнес створює середовище для тестування нових продуктів і технологій, тоді як вихід проектів на міжнародні ринки без їх валідації на локальному ринку практично неможливий.

А що окрім бізнесу?

Крім бізнесу, існує інший драйвер розвитку інновацій в економіці – успішні стартап-підприємці, які підняли капітал в цій нелегкій справі і знають ринок. Але, на превеликий жаль, крім того, що це повільний шлях еволюції, наші хлопці їдуть зі своїми командами в Долину, Дублін, Естонію та інші країни. Тому розраховувати на нього навряд чи варто.

Корпоративні інновації в дії

Вважаю, що поставити економіку на рейки керованих інновацій можливо тільки шляхом запуску моделі корпоративних інновацій, про що сурмлять багато українських компаній. Але прогрес після останніх чотирьох років хайпа не особливо вражає, якщо не сказати що відсутній. Чому так відбувається?

Варто виділити дві категорії бізнесу – ті, хто роблять кроки, і ті, хто нічого не роблять. В останньому випадку причини у тому, що бізнес не розуміє, що таке інновації і для чого вони потрібні. З іншого боку, міф про некерованість інновацій призводить до природньої відмови від них на користь більш прогнозованих інвестиційних проектів і звичної операційної діяльності.

У випадку компаній, які роблять кроки, і іноді на перший погляд дуже навіть системні, але результати залишають бажати кращого, основними причинами є відсутність «відповідних» проектів, поточна модель прийняття інвестиційних рішень, мотивація менеджменту, а також відсутність практики управління інноваційними проектами.

Що стримує?

На відсутність «відповідних» проектів можна подивитися з різних сторін. У першому випадку – з точки зору пасивної чи активної позиції компанії у стратегії відкритих інновацій. Пасивна стратегія має на увазі проведення одноразової кампанії з пошуку проектів. Активна стратегія передбачає постійну комунікацію з джерелами проектів, їх пошук і відбір. Обмеження пасивної стратегії цілком очевидні – якщо пощастило, у воронці виявилися цікаві проекти, не пощастило – вибирають з наявного.

У разі активної стратегії бізнес гальмує на фільтрах відбору проектів, що тісно пов’язане з поточною практикою прийняття інвестиційних рішень у компанії. По-перше, в рамках традиційної логіки аналізу та оцінки інвестиційних проектів, оцінити ризики і привабливість інноваційного проекту неможливо, тому, на традиційних фільтрах відвалюються цікаві ідеї.

По-друге, основа реалізації корпоративних інновацій – інвестиції «на статистику», тобто портфельна логіка, побудована на теорії ймовірності та конверсії портфеля. Це означає що компанія пом’якшує фільтри відбору проектів та інвестує в більшу кількість проектів. 

Однак подібна логіка не може бути вбудована в бізнес у вигляді певної підструктури, в такий спосіб система не працює. Саме тому успішні компанії створюють корпоративні венчурні фонди, через які і реалізується модель корпоративних інновацій.

Іншим суттєвим стримуючим фактором успішної реалізації корпоративних інновацій є мотивація менеджменту. По-перше, усі бояться помилок. У звичайній діяльності компанії їх намагаються уникати, проте для інновацій це базис, без якого вони просто неможливі. По-друге, інновації – це невизначеність, за яку люди не хочуть брати відповідальність.

Таким чином, коли на середньому рівні мова йде про вибір проектів, які належить транслювати нагору, виграють ті, котрі найбільше відповідають сформованій практиці компанії. З іншого боку, на верхньому рівні керівництво неохоче береться за реалізацію інноваційних проектів, які, порівняно з основною діяльністю суттєво програють у плані потенційних бонусів в короткостроковій перспективі.

Справа ускладнюється відсутністю практики управління інноваційними проектами. Вона просто на просто відсутня у 99% компаній. Це призводить до того, що ті деякі стартапи, які доходять до реалізації, саморуйнуються. Відбувається це тому, що класичні предикативні моделі управління проектами (а в багатьох випадках навіть гнучкі моделі, як Скрам та Канбан) не підходять для тих чи інших інноваційних проектів. Крім того, успішне управління інноваційними проектами ґрунтується на логіці тестування гіпотез, що являє собою окремий набір конкретних інструментів і методологій управління продуктами та ризиками.

Якщо дивитися в корінь проблеми – ключова помилка в людях, точніше, у некомпетентних людях, а це найбільша проблема українського бізнесу на всіх рівнях. Некомпетентна людина має надмірну впевненість у тому, що може реалізувати складне завдання і, звичайно ж, зазнає поразки.

Інший парадокс полягає в тому, що некомпетентна самовпевнена людина інтуїтивно боїться компетентну, тому, як правило, привертає собі подібних. Звичайно, до якогось певного моменту, поки не наб’є собі гулю.

Вочевидь, некомпетентні люди ніколи не зможуть робити інновації. Хороша новина полягає в тому, що компетентні люди в Україні є. Щоправда, їх небагато, і за них потрібно конкурувати на глобальному рівні, оскільки такі інноваційні гіганти як Airbus, Boeing, Samsung, Google знають їм ціну.

Цінуйте людей, адже без них ваш бізнес приречений.

Дмитро Шестаков